Las profundas transformaciones de la economía mundial y sus efectos, tanto internos como externos, también están afectando a muchas empresas, en su mayoría de propiedad familiar. Mejor preparación de la familia y los herederos en el papel de accionistas; desarrollo de un gobierno familiar, como de gestión empresarial; internacionalización de las diversas operaciones de los grupos empresariales, una mayor aceptación de la presencia de los ejecutivos no familiares, apertura de capital en busca de socios inversionistas, transición en varios grupos de la primera a la segunda generación en la perspectiva de equidad, e incremento en el número de empresas que ya se encuentran en la tercera generación son algunos de los indicadores que muestran la creciente importancia de las empresas familiares como un nuevo mercado alternativo para los profesionales. Especialmente para aquellos que están listos, y llegaron a comprender y apreciar las compañías controladas por familias. Un proceso que no es tan simple, pero que cada día merece un mayor estudio y una mejor apreciación.
Desgraciadamente, la mayoría de los análisis que se han hecho acerca de las posibilidades laborales y de carrera para ejecutivos y profesionales de América Latina están siendo fuertemente influenciados por una visión parcial que excluye a las empresas familiares como un segmento que está creciendo y se profesionaliza. El mundo académico, los que seleccionan personal, los profesionales que orientan carreras –dentro incluso de su propia empresa–, los que se ocupan del mundo de los negocios son, en gran parte, responsables de esta desinformación. Se tiene una visión con prejuicios.
Las universidades –y, especialmente, los cursos de Administración de Empresas– aún no incluyen en sus currículos el tema de la empresa familiar. Las empresas familiares, así como las estatales y multinacionales, poseen características propias que deben ser estudiadas, comprendidas y tomadas en consideración para que el profesional alcance el éxito. Nadie lo consigue en una empresa si no entiende la cultura, estructura de poder y estrategias de aquellos que detentan el poder.
En el Paraguay, como en otros países, tenemos empresas unifamiliares en las que uno de los fundadores crea y transfiere la propiedad exclusiva a sus descendientes directos –y a un gran número de multifamiliares–, en las que desde la primera generación hay una diversidad de socios que no tienen lazos familiares, pero que han construido entre ellos un fuerte vínculo de relaciones de confianza.
También es importante tener en cuenta si la empresa está en fase de la primera generación, en la que la unidad de control se fusiona entre la propiedad y gestión, o ya es una sociedad de herederos con control diluido.
Para aquellos que todavía ven a una empresa familiar con cierta reserva, vale la pena señalar que, en América del Norte y Europa, más del 80% de las empresas son controladas por familias. Y entre las 500 mejores de la revista Fortune, el 37% son compañías familiares, en tanto que el 60% de todas las empresas que cotizan en la bolsa de los Estados Unidos también son familiares. Esta también es una tendencia en América Latina. Trabajar en una empresa familiar puede representar la oportunidad de estar cerca del poder. Por supuesto, esta situación abre un abanico de alternativas para influir estratégicamente en el futuro de la empresa y su grupo de control. Pero es natural que esta misma situación conlleve riesgos. El profesional debe comprender que la proximidad a los responsables no debe confundirse con la intimidad o invasión de la privacidad.
Otro punto importante es aclarar las funciones y negociar los resultados esperados. Si ha sido contratado como ejecutivo, no hay que confundir esta demanda con cualquier petición para administrar personal, conflictos familiares o corporativos. No se debe hacer incursiones en las demandas para las cuales no se espera su intervención.
Ser ejecutivo en una empresa familiar debe representar una excelente oportunidad para contribuir al proceso de profesionalización de la empresa. Un posible subproducto puede ser la profesionalización del grupo que controla el negocio y la familia.
Un último recordatorio: la crisis de 2008 mostró que a las empresas familiares les fue mejor, porque conservan una visión a largo plazo.
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